Kadim Dostlar ™ Forum: Core Competence - Temel Yetenek Kavramı | Temel Yetenek Nedir? Özellikleri - Etkin Temel Yetenek - Temel Yetenek Perspektifi - Temel Yeteneklerin Geliştirilmesinin Önemi - Temel Yeteneklerin İşletmeye Etkisi - Kadim Dostlar ™ Forum

İçeriğe atla

Yalnızca 1 dakikanızı ayırıp sitemize üye olduğunuzda, içinde daha az reklam bulunan temamızı kullanabilirsiniz ...

Aradığınız konuya ulaşamadınız mı ? Problem değil, arama Özelliğimizi Kullanabilirsiniz
GoogleKadim Dostlar Özel Arama
Facebook Sayfamıza Üye Olabilir ve Güncel Site İçeriğinden Kolayca Haberdar olabilirsiniz
Sitemize reklam vererek, sitelerinizi veya ürünlerinizi tanıtabilirsiniz
-------------------
Kurumsal Çözümler Uzmanı Erkan Okur
İnformatik: Mühendislik ve PLM Çözümleri



Lütfen Dikkat ! ! !

Eğer açacağınız konu, Gereksiz Bilgiler Ansiklopedisi | Nedir Nasıl Neden ?, Bilimsel Gelişmeler - Sosyal ve Fen Bilimleri, Felsefe - Arkeoloji - Mitoloji ve Efsaneler veya Dünya Coğrafyası | İcatlar ve Keşifler başlıklarından birine uyuyorsa, lütfen konuyu ilgili alt bölüme açınız.
Tek sayfa
  • Yeni bir konu açamazsınız
  • Bu konuya cevap yazamazsınız

Core Competence - Temel Yetenek Kavramı | Temel Yetenek Nedir? Özellikleri - Etkin Temel Yetenek - Temel Yetenek Perspektifi - Temel Yeteneklerin Geliştirilmesinin Önemi - Temel Yeteneklerin İşletmeye Etkisi Temel Yetenekler ve Stratejik Faaliyetler birimi olarak İşletme Konuyu Oyla: -----

#1
Kullanıcı çevrimdışı   Hale 

  • Hayat nefeslerle sınırlı, sevgilerle sonsuzdur.
  • Grup: Yönetici
  • Mesaj sayısı: 40.278
  • Kayıt tarihi: 11-Eylül 07
  • Gender:Female
  • Location:İstanbul
  • Interests:Mustafa Kemal ATATÜRK, Türk Tarihi, Türk Dili, Türk Edebiyatı, Türk Kültürü.
Forum İtibarı: 240
Mükemmel



İçeriği Arkadaşlarınla Paylaş

Core Competence - Temel Yetenek Kavramı



1. Temel Yetenek Nedir?


Kaynaklar ve yetenekler, bir işletmenin stratejiler belirlemesini ve bunları uygulamasını gerektirir. Değer yaratan stratejilerin uygulanmasının amacı, firmanın etkinliğini ve verimliliğini artırırken, stratejik başarılar kazanmak ve ortalamaların üzerinde kar elde etmektir. Bir düşünceye göre, bugünün ekonomisinde değer yaratan bir strateji için iki kaynak önemlidir: Bilgi ve ilişkiler veya bir organizasyonun yetenekleri ve müşterileri.

Bir firmanın tüm kaynak ve değerleri kritik stratejik değer niteliği taşımamaktadır. Aslında bazı kaynak ve yetenekler, firma için rakiplere göre daha zayıftır ve bir yeteneksizlik alanıdır. Yani bazı kapasite veya kaynaklar, bir temel yeteneğin gelişmesine hem engel olurlar hem de onu bastırırlar. Örneğin, yetersiz kapitale sahip olan firmalar, çok kaliteli mal üretebilecek teknolojiyi, işgücünü satın alamaz veya kiralayamaz. Böyle bir durumda, kapital bir güçsüzlüktür. Stratejistler, firmaların kapasite ve kaynakları ile ilgili derin bir bilgi elde ettikten sonra zayıf alandaki rekabetten kaçınarak, firmanın kapasiteleri sayesinde kar elde edebilecek fırsatlar aramaktadırlar. Bu noktada temel yetenekler faktörü ortaya çıkmaktadır. [1]
Prahalad ve Hamel core competence kavramını, işletmenin çok sayıda ürün çizgisini baz alan sistematik olarak birbirine eklenmiş olan kişisel teknolojilerin ve imalat çıktılarının kombinasyonu olarak tanımlıyorlar. (Honda’ nın temel yetenekleri motor ve ateşleyici tertibattır.)

Stalk, Evans ve Shulman ise temel yetenekleri bütün değer yaratma zincirin içine alacak şekilde daha geniş açıdan ele almaktadırlar (Honda’nın satıcıları ve ürün geliştirmeyi sevk ve idaresi).
Eğer yukarıda saydığımız özelliklerin bir sentezini yaparsak;


“Temel yetenekler bütünleştirilmiş ve organizasyonel öğrenme prosesleri tarafından koordine edilmiş;

· Müşteriler için görülebilir değere sahip,
· Rakiplere göre emsalsiz,
· Zor taklit edilebilen,
· Bir çok pazara potansiyel giriş sağlayabilen, teknolojilerin, know-hownun, süreçlerin ve bakış açılarının bütünüdür.”
[2]


Örneğin Swatch saatlerinin temel yeteneği “emotional ürün”ün delilidir ve otomatikleştirme teknolojisi, design ve pazarlamanın komdinasyonundan oluşur.


Tamer Koçel’in tanımına göre de;

“Temel yetenek, bir işletmeyi başka işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmesinde rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yeteneği ifade etmektedir.”

Günümüzün yönetim uygulamalarının etkileyen bir gelişme olarak temel yetenek şunu ifade etmektedir: Her işletme kendisine has bir yetenek geliştirmelidir. İşletmeye rekabet gücünü verecek olan bu temel yetenektir. İşletmelerde bu temel yetenek ile doğrudan ilgili iş ve faaliyetler işletme bünyesinde yürütülmeli, diğer tüm işler outsourcing’e tabi tutulmalıdır. Bu şekilde hem organizasyon yapısı yalınlaşacak (lean organization), hem organizasyon kademeleri azalacak hem de üst yönetim stratejik konularda düşünmeye daha fazla vakit bulacaktır. [3] Temel yeteneğin esas özelliği bütünleştirmeden kaynaklanmaktadır. Temel yetenek, tek tek beceri kümeleri ile örgütsel birimlerin toplamından oluşur. Tek bir kişide ya da ekipte temsil edilmesi genellikle söz konusu değildir. Belli bir beceri ile bunun katkıda bulunduğu temel yetenek arasındaki ayrım çizgisini belirlemek genellikle güçtür. Eğer bir yönetici orta büyüklükteki bir işletmedeki temel yetenekleri sayarken 40-50 “yetenek”ten söz ediyorsa, kastettiği, yetenekten çok beceriler ya da teknolojilerdir. Tersine yanlızca bir iki yetenek sayıyorsa, fazla bir anlam taşımayacak şekilde çok geniş bir harmandan söz ediyor demektir. Yararlı bir harmanlama düzeyi, genel olarak, ortaya sayısı beş ile onbeş arasında değişen temel yetenek çıkaran bir düzeydir. Eğer yönetim ekibi elindeki bütün yeteneklerin hiyerarşisini –önce en büyük yetenekler, sonra temel yetenekler, sonra da kurucu beceriler- iyi kavramışsa, ozaman katkıda bulunan beceriler ile yetenekler arasındaki ayrım çizgisini çizmek, daha çok pratik bir sorun haline gelir. Her durumda, bir firmanın temel yetenekler stokunu iyi yönetebilmek için, üst yönetimin elindeki temel yetenekleri, belli özelliklere sahip tek tek bireyler düzeyine kadar kurucu beceri parçalarına ayırmayı bilmesi gerekir. [4]






[1] Michael A.Hitt, R.Duane Ireland, Robert E.Haskisson, Strategic Management: Competitiveness and Globalization, West Publishing, New York, 1995, s.89-90.
[2] Hans H.Hinterhuber, Strategische Unternehmungsführung: I Strategisches Denken, Gruyter Lehrbuch, 6.B, Berlin, 1996, s.12
[3] Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, 7.B., Beta Yayınları, İstanbul, 1999, s.298.
[4] Gary Hamel, C.K.Prahald, Geleceği Kazanmak, Çev. Zülfü Dicleli, İnklap Yayınları, İstanbul, 1996, s.262-263.




1 Kullanıcı bu konuyu okuyor
0 üye, 1 misafir ve 0 gizli üye



Toplam 3 kullanıcı bu konuyu okudu.

0

#2
Kullanıcı çevrimdışı   Hale 

  • Hayat nefeslerle sınırlı, sevgilerle sonsuzdur.
  • Grup: Yönetici
  • Mesaj sayısı: 40.278
  • Kayıt tarihi: 11-Eylül 07
  • Gender:Female
  • Location:İstanbul
  • Interests:Mustafa Kemal ATATÜRK, Türk Tarihi, Türk Dili, Türk Edebiyatı, Türk Kültürü.
Forum İtibarı: 240
Mükemmel
Otel ve Pansiyon Rehberiniz Otel, Pansiyon, Tatil, Gezi, Seyahat ve Konaklama Rehberiniz Bütçenize uygun, keyifli bir tatil için size gezi, seyahat ve konaklama tavsiyeleri: Otel Tanıtımları, Pansiyon Tanıtımları, Tatil Tavsiyeleri, Konaklama Tavsiyeleri, Ülke Tanıtımları, Seyahat Alternatifleri, Şehir Tanıtımları, Tarihi Eserler, Antik Kentler


2. Temel Yeteneğin Özellikleri [1]


Hamel ve Prahald, “Geleceği Kazanmak” adlı eserinde bir becerinin temel yetenek olarak görülebilmesi için üç özelliğe sahip olması gerektiğini söylemektedirler. Bunlar:


· Müşteri Değeri
· Rakipleri Farklılaştırma
· Yaygınlaştırılabilirlik


Müşteri Değeri: Bir değerin temel olup olmadığının nihai kararını veren müşterilerdir. Kendi temel yeteneklerini belirlemeye çalışırken, bir firmanın kendisine sürekli olarak şu ya da bu becerinin “müşteri tarafından algılanan değer”e önemli bir katkıda bulunup bulunmadığını sorması gerekir. Bir çok firma ürün veya hizmetlerinin ayrıntılı maliyet hesabına sahiptirler, ama aynı şekilde ayrıntılı değer analizleri yapan firma sayısı çok azdır.


Oysa şu soruların yanıtlanması gereklidir:


· Ürün ve hizmetlerin değer unsurları nelerdir?
· Müşterinin yaptığı ödeme gerçekte neyin karşılığıdır?
· Müşteri belli ürün ya da hizmete ötekilere oranla daha büyük büyük bir ödeme yapmaya niçin isteklidir?
· Hangi değer unsurları müşterinin gözünde en büyük öneme sahiptir ve fiyatın gerçekleşmesine en büyük katkıyı sağlamaktadır?


Böyle bir analiz bir firmanın, çabalarını müşterinin gözünde gerçek bir fark oluşturan temel yetenekler üzerinde odaklanmasını mümkün kılar.

Rakipleri Farklılaştırma: Bir kapasitenin temel yetenek olarak adlandırılabilmesi için, rekabet açısından benzersiz olması gerekir. Bunun anlamı onun yanlızca tek bir firmada bulunması demek değildir. Söz konusu kapasite aynı sektördeki bir çok firmada bulunabilir, ama bunun temel yetenek sayılabilmesi için firmanın yetenek düzeyinin ötekilere oranla oldukça yüksek olması gerekir. Örneğin motor Honda’da bir temel yetenek iken, Ford’da yirmi yıldır bir türlü bu düzeye çıkamamıştır.

Bütün sektörlerde, sektöre katılabilmek için gerekli olan, ama rakiplerden farklılaşmada önemli rol oynamayan bir dizi beceri ve kapasite söz konusudur. Yani bir firmanın belli bir sektöre katılabilmesi için bir dizi asgeri kapasiteye sahip olması zorunludur. Örneğin becerikli sürücüleri olmayan bir kargo şirketi uzun süre ayakta kalamaz. Ama sürücülerin yetenekleri başlıca kargo şirketleri arasında ayırt edici bir özellik sayılmaz. Kısaca, “gerekli” yetenekler ile “ayırt edici” yetenekler arasında bir fark vardır. Her yerde bulunan ve kolayca taklit edilebilecek bir yeteneği temel yetenek saymanın pek bir anlamı yoktur.

Yaygınlaştırılabilirlik: Belli bir yetenek, müşteri değeri ve rekabetteki benzersizlik ölçüleri açısından belli bir işte temel olabilir. Ama bu yetenekten kaynaklanacak bir dizi yeni ürün ya da hizmet tasarlamak mümkün değilse, şirket açısından bu temel bir yetenek sayılmayacaktır. Bu yüzden yöneticiler temel yetenekleri belirlerken, bu yeteneğin yeni ürün alanlarında nasıl uygulanabileceğini tasarlamaya özen göstermelidir. Bir yetenek ancak yeni ürün pazarlarına giriş için bir temel oluşturuyorsa gereçekten temel bir yetenek sayılabilir. Bir yeteneğin yaygınlaştırılabilirliğini saptayabilmek için, üst yönetim firmanın kapasitelerini değerlendirmede ürün merkezli bir bakışa saplanıp kalmaktan özenle kaçınmalıdır.


2.1. Etkin Temel Yetenek


Bir işletmenin başarıya ulaşmasını sağlayan etkin temel yetenekler şu özellikleri kapsar:

· Temel yetenek, ürünleri ve işlevleri değil, bilgi, beceri ve yetenekleri ifade eder. Eski organizasyonlarda yeteneği oluşturan geleneksel işlevler, üretim, satış ve finansı kapsamaktaydı. Günümüzde ise bu faktörlerin yerini, bilgi beceriden oluşan yetenekler aldı. Temel yetenek genel olarak, ürün ve hizmet tasarımı, teknolojik buluşlar, müşteri hizmetleri ve lojistik gibi bilgiye dayalı faaliyetleri kapsar. Bu faaliyetler, hizmet ve üretimde çok önemli bir yere sahiptirler. Bankalar, finansal hizmetler, reklamcılık, eğiti iletişim ve muhasebe kuruluşları temel yeteneğe sahip kurumlardır.

· Temel yetenek esnek ve uzun dönemli olmalıdır. Organizasyonlar genellikle, kolayca üstünlük sağlayabilecekleri dar alanlara odaklanmaktadırlar. Özellikle tasarım ve üretim sürecinde bu şekilde odaklandıkları için esnek olmayan araçlar kullanmakta, müşteri ihtiyaçlarına benzer nitelikte ürün ve hizmetler meydana getirmede başarılı olamamaktadırlar. Esnek ve sürekli yetenekler, müşteri ihtiyaçlarına yönelik değerlendirmeler, en başarılı, ayırt edici temel yetenek stratejileridir.

· Temel yetenekler sınırlı olmalıdır. İşletme çok fazla detayla uğraştığı zaman, işler daha karmaşık hale gelmekte, sahip olunan bazı fırsatlar kaçırılmaktadır. Bu nedenle, iyi bildikleri işi yapmaya, bunu dışındaki işleride başkalarına yaptırmaya (outsourcing) odaklanmalıdırlar.

· Temel yetenekler, müşterileri anlamada ve onlara hizmetler sunma ile ilgili olmalıdır. Bunun yanında, pazarda varolan eksiklikleri ortaya çıkarlmalı ve bu noktalarda yoğunlaşmalıdır.

· Temel yetenekler, organizasyonun hakim olabileceği alanlarda olmalıdır. Bazı üreticiler tüm alanlarda faaliyet gösterirken, bazıları belirli noktalara odaklanmakta ve bu alanda uzmanlaşarak faaliyet gösterdikleri pazarda başarı göstermektedirler. Bunun için üreticinin önce bünyesinde belirlediği temel yetenekleri rakiplerine oranla kıyaslaması (benchmarking) ve bu yetenekleri en iyi olacak şekilde geliştirmesi gerekmektedir.

· Temel yetenekler, organizasyon yapısına uyum sağlayabilmelidirler. Eğer bir strateji yaratıcılığa, kişisel yoruma ve profesyonelliğe dayanıyorsa temel yeteneğin organizasyon sistemleri ile (organizasyon yapısı, kaynakları, yönetim sistemleri, vs.) uyum içinde olması gereklidir. [2]


Eğer işletmeler temel yeteneklerini tespit ederler, açık olurlar ve temel yetenekleri ile yapabilecekleri işlerin sayısını büyütmeye çalışırlarsa, nitel değişimlerini fark edebilir ve bundan fayda sağlayabilirler. Chrysler’ın “Minivan”ı, Sony’nin “Walkman”ı, Compaq’ın “Ağ-Pc”si Motorola’nın “cep telefonu” müşterilerin dile getirilmiş ihtiyaçlarını göz ardı etmiş, ve kendi temel yeteneklerine güvenerek yeni problem çözümleri bulmuş, alıcıların avantajlarını yenmiş, böylece değerini yükseltmiş ve müşterilerinin beklentilerinden daha iyi ve çabuk olarak onları tatmin etmiş işletmeler için örnektir.

Müşteri “herşeyin ölçüsü” değildir ve o, rekabet sürecinin tek hakemi değildir. Izleyicileri keşfetmek, sadece müşterileri ve diğer çıkar gruplarının değil aynı zamanda helikopter perspektifi ile kendini, rakiplerini ve diğer ilgili işletmeleri de görebilmek yapıcılığın (Konstruktivismus) çabasıdır. Eğer yönetici güçler ve çalışanlar aynı zamanda müşteri ilişkilerinde kendilerini ve diğer çıkar gruplarını gözlemleyebilirlerse, müşteri odaklı olanların dışında yeni ihtiyaçları da etkili olarak tahmin edileceklerdir.

Temel yetenekler, işletmenin “best in world, not best in region or town” olduğu birleşmiş faaliyetler ve fonksiyonlardır. Bunlar işletmenin değerini yükseltmede çok önemli katkı sağlarlar.


Aşağıdaki sorular yardımı ile işletmenin temel yeteneklere sahip olup olmadığı test edilebilir:


1. Avantaj sağlayacak ve rekabet gücünü arttıracak, rakiplerine karşı üstün pozisyona gelecek teknoloji, know-how veya süreçler açısından işletme ne durumdadır?

2. Temel yetenekler rakipler tarafından kesinlikle taklit edilemeyecek şekilde emniyet altına alınmış mı?

3. Temel yetenekler birçok faaliyet alanına hizmet ediyor mu?

4. Yeni faaliyet alanlarına giriş imkanı sağlıyor mu?

Cevaplar ne kadar çok “% 100 evet”e yaklaşırsa, işletmenin temel yeteneklere sahip olma ihtimali o kadar artmaktadır.


Özetleyecek olursak temel yetenekler;


1. Bir fonksiyon alanındaki spesifik yeteneklerdir. (pazarlama, üretim, ar-ge, gibi) Örneğin, İtalyan Kimya Birliği Montedison bir çalışanının (Nobel ödüllü Guilio Natta) buluşları sonucu senelerce değerini yükseltmiştir.

2. Bir çok fonksiyon alanını kapsayan spesifik özelliklerdir. (Teknoloji alanında, iletişim teknolojisinde, lojistik alanında gibi)

3. Müşterilerin ve diğer çıkar gruplarının memnuniyetine yönelik faaliyet süreçleridir.


Temel yeteneklerin bir alandan başka bir alana taşınması ile ilgili bir örnek müzik tarihinden verilebilir. Ludwig Ritter von Köchel (1800-1877) Mozart’ın bütün eserlerini içeren kronolojik- tematik bir rehber çıkartmıştır. Müzik eksperi olarak anılan Köchel, aslında Botanik ve Mineroloji profesörüdür ve tabi ilimlerin metodlarını müzik eserlerini sınıflandırmada kullanmıştır. [3]




[1] A.g.e. s.263-267.
[2] Henry Minzberg, James Brian Quinn, The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases, 3 Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1996, s.66-68.
[3] Hinterhuber, I Strategisches Denken, s. 12.

0

#3
Kullanıcı çevrimdışı   Hale 

  • Hayat nefeslerle sınırlı, sevgilerle sonsuzdur.
  • Grup: Yönetici
  • Mesaj sayısı: 40.278
  • Kayıt tarihi: 11-Eylül 07
  • Gender:Female
  • Location:İstanbul
  • Interests:Mustafa Kemal ATATÜRK, Türk Tarihi, Türk Dili, Türk Edebiyatı, Türk Kültürü.
Forum İtibarı: 240
Mükemmel
3. Temel Yetenek Perspektifi [1]



Hamel ve Prahald’a göre temel yetenek perspektifinin bir firmada kök salması için, bütün yönetim ekibinin yetenek yönetiminin beş kilit görevini tam olarak anlamış olması gereklidir. Bu beş kilit görevi özetleyecek olursak;

1. Temel Yeteneklerin Belirlenmesi: Eğer yöneticiler temel yetenekleri konusunda bir fikir sahibi değilse, bir firma temel yeteneklerini aktif şekilde yönetemez. Burada yapılacak ilk iş temel yeteneklerin bir “envanter”ini çıkartmaktır. Öte yandan, temel yeteneklerin rakip firmalar ile karşılaştırılması da gereklidir. Ama en çok dikkate alınması gereken geleneksel rakipler değildir. Örneğin Kodak’ın, kuşkusuz Fuji, Agfa ve 3M gibi geleneksel rakiplerini dikkate alması gerekir, ama asıl gözden kaçırılmaması gereken, her biri görüntüleme işine çok farklı şekillerde yaklaşan Canon, Sony, Hitachi ve Toshiba’ dır.

2. Temel Yetenek Elde Etme Gündeminin Oluşturulması: Bir firmanın Yetenek oluşturma gündemi, onun stratejik mimarisi tarafından belirlenir; bununla birlikte, yetenek elde etme ve konumlandırmayla ilgili somut hedeflerin saptanması için “yetenek-ürün matrisi” kullanmak yararlıdır.




forum


Şekil I: Temel Yeteneklerin Gündeminin Oluşturulması (Gary Hamel, C.K.Prahald, Geleceği Kazanmak, Çev. Zülfü Dicleli, İnklap Yayınları, İstanbul, 1996, s.)


Yukarıda Şekil I de verilen matristen yararlanarak yöneticiler, mevcut yeteneklerle yeni yetenekler; mevcut ürün-pazarlarla yeni ürün-pazarlar arasında ayrım yapabilirler.

3. Yeni Temel Yetenekleri Oluşturmak: Bir temel yetenek alanında dünya liderliği elde etmek için en az beş yıl gerekmektedir. Burada önemli olan kararlılıktır. Eğer üst düzey yöneticiler hangi yeni yeteneklerin oluşturulacağı konusunda hem fikir değillerse, böyle bir kararlılık söz konusu olamaz. Böyle bir durumda ya değişik iş birimleri kendi yetenek oluşturma gündemlerini izlerler ya da firma hiç bir yeni yetenek oluşturamaz.

4. Temel Yetenekleri Konumlandırmak: Bir temel yeteneği değişik iş alanlarına ve yeni pazarlara yönlendirebilmek, genellikle bu yeteneğin firma içinde bir birimden diğerine aktarmayı gerektirir. Bundan dolayı işgörenlerin deneyim ve fikir alışverişi için sık sık bir araya gelmeleri faydalıdır. Ayrıca seminerler ve konferanslar aynı yetenekte çalışan insanlar arasında bir birliktelik ruhunun oluşmasına yardımcı olur.

5. Temel Yetenekleri Korumak ve Savunmak: Bölüm yöneticileri firma çapındaki belli yeteneklerin kontrolü ile görevlendirilmeli ve bu yeteneklerin sıhhatinden sorumlu tutulmalıdırlar. Düzenli toplantılar ile yetenejkler gözden geçirilmeli, yatırım düzeylerine, kurucu beceri ve teknolojilerin pekiştirilmesine ilişkin planlar, yeniden konumlandırma kalıpları, ittifakların ve dışarıya iş vermelerin etkileri ayrıntılı olarak ele alınmalıdır. [2]


4. Temel Yeteneklerin Geliştirilmesinin Önemi


Bir işletmenin temel yeteneğinden olan kabiliyetlerinin önemli bir özelliği, fiziksel değerlerin tersine, kullanıldıkça değerlerinin artmasıdır. Bunun için temel neden, bunların genellikle bilgi tabanlı olmasıdır. Bilginin; insanlar, işler ve organizasyonlar arasında paylaştırılması, konu ile ilgili bilginin genişlemesine ve büyümesine neden olacaktır. Bunun yanında böyle pozitif bir getiri elde etmek çaba gerektirir. Çünkü daha öncede dediğimiz gibi, temel yetenekler kendiliğinden oluşmazlar. Karı maksimize etmek isteyen bir işletme temel yeteneklerine yatırm yaparak, kaliteyi arttırmalıdır.

Yöneticiler, yeteneklerinin, rijitliğe neden olan birer kaynak olmasına asla izin vermemelidirler. Temel rijitliğe neden olan yetenekler değişim gerektiğinde, firmanın değişimine engel olurlar. Stratejik başarıyı yakalayan ve ortalamanın üzerinde gelirler elde eden işletmeler, bazen yaptıkları işlerde değişime gitme konusunda tereddüt ederler. Bununla birlikte, yetenekler, ancak kullanıldıkları taktirde getiri sağlayacak fırsatlar yarattıklarından temel yeteneklerdir. Global ekonomideki hızlı ve önemli değişmeler, işletmelerin aynı yeteneklerinin kullanarak sürekli gelirler elde etmesini engellerler. Bunu görmeyen firmalar rekabette geriye düşeceklerdir. Bu nedenle yöneticilerin, mevcut yeteneklerini günün koşullarına uyduracak çalışmalar yaparken, yeni temel yetenekler de geliştirmelidirler. [3]


5. Temel Yeteneklere Konsantre Olma


Rekabetin yeni kuralı temel yeteneklere konsantre olmayı ve bazı işleri kendi işletmelerinden daha iyi ve hızlı yapabilecek 3. kişilere bırakmayı gerektirir. Bunun için değer yaratma zincirinin çok iyi analiz edilmesi gerekir.

Işletme politikası, temel yetenekleri belirlemeye, onları güvenlik altına almaya ve teker teker stratejik iş birimleri hakkında işletmeye rekabet avantajı sağlayan kaynakların neler olduğuna yönelmelidir.

Burada örnek olarak Innsbruck Üniversitesi İşletme Yönetimi Enstitüsü’nün temel yeteneklerini verebiliriz:


1. Pratikteki bilimsel enteresan problemleri görme ve tanımlama
2. Teoriler kurma ve çözümler üretme
3. Yanlış teorilerin elemine edilmesinden öğrenme
4. Bilim adamları, işverenler, yöneticiler ve öğrencilerin tartışmalarını kolaylaştırmak için objektif çözüm imkanları sağlama [4]


Başarılı işletmeler özellikle şu noktalara konsantre olmalıdırlar:


1. Çıkar gruplarının memnuniyeti
2. Temel yeteneklere konsantrasyon
3. Faaliyet süreçlerine yönelme
4. Hızlılık, esneklik ve yalınlık
5. Öğrenen organizasyon
6. İşletme değerini yükseltme
7. İletişim.




[1] Hamel, s.288-303.
[2] A.g.e., s.288-303.
[3].Hitt, s.89-90.
[4], Hinterhuber, Strategisches Denken I., s.110-111

0

#4
Kullanıcı çevrimdışı   Hale 

  • Hayat nefeslerle sınırlı, sevgilerle sonsuzdur.
  • Grup: Yönetici
  • Mesaj sayısı: 40.278
  • Kayıt tarihi: 11-Eylül 07
  • Gender:Female
  • Location:İstanbul
  • Interests:Mustafa Kemal ATATÜRK, Türk Tarihi, Türk Dili, Türk Edebiyatı, Türk Kültürü.
Forum İtibarı: 240
Mükemmel
B. Temel Yeteneklerin İşletmeye Etkisi



1. Temel Yetenekler ve Stratejik Faaliyetler birimi olarak İşletme


Stratejik iş birimleri, detaylı tanımlanmış rakipler ile rekabette bulunan, yönetici güç tarafından idare edilen ve müşteriler ile diğer çıkar gruplarını, diğer rakiplerden daha iyi ve çabuk memnun edebilen bütün ölçülerin merkezidir. Stratejik faaliyet birimleri pazar oryantasyonludur.
Işletmenin temel yetenekleri ise, işletmenin rakiplerinden daha iyi yerine getirdiği, çıkar gruplarının memnuniyetinin önemli kriterleri ile yüksek korelasyon gösteren kritik proseslerdir.
Şekil II de kritik proseslerin çıkar gruplarının memnuniyet derecesi ile nasıl ilişkilendirildiği gösterilmektedir. Her çıkar grubu için kriterler belirlenir ve stratejik iş biriminin çabaları ile memnuniyetin ölçüldüğü ağırlık noktaları bulunur. Benchmarking yardımı ile de iş birimlerinin “sınıfının en iyisi” olması yolunda iyileştirici çalışmalar yapılır. Şekil III ise işletmeyi, temel yeteneklerinin ve stratejik iş birimlerinin sistemi olarak gösterir.
Bundan şu sonuçları çıkarırız:

1. İşletmenin değeri, temel yetenek ve stratejik iş birimlerinden sorumlu yönetici güçlerin sürekli faaliyette tutması gereken, sürekli ve kollektif öğrenme proseslerinin sonucudur.

2. İşletmenin rekabet avantajlarının temelini oluşturan temel kaynaklar, temel yeteneklerin kesin bir şekle sokulmasından başka bir şey değildir.

3. İşletmenin bütün bilgisi yöneticilere, çalışanlara, sermayeye, proseslere ve teknolojiye yatırılmıştır. Bu bilginin sadece bir kısmı temel yetenekleri oluşturur.

4. Her iş biriminin stratejisi, “değişen ilişkilere uygun” bir veya bir çok temel yeteneğin geliştirilmesidir.

İşletmenin değerini yükselten süreci, kabiliyet derecinin (efficiency) bir fonksiyonudur. Bu fonksiyon ile temel yetenekler, pazar ve çevre şartları ile uyum içinde ön plana çıkacak, toplanacak ve geliştirilecektir. Bu sayede de iş birimlerinde rekabet pozisyonları oluşturacaktır. [1]




[1] A.g.e., s. 12-15



2. Rekabetin kaynağı olarak Temel Yetenek


İşletmenin rekabet avantajlarının gerçek kaynakları, işletme genelinde temel yetenekleri ile bağlantılı olarak yönetimin başarısında, teknolojinde, know-how ve üretim becerisinde yatar. Önemli olan ama sadece teknoloji ve diğer yeteneklere hakim olmak değildir. Pazarda değerlendirilmesinde müşteriler tarafından ek yarar olarak algılanan ve bu sayede işletmenin stratejik başarısına etkisi olan kaynakların örgütsel öğrenme prosesleri ile kombinasyonu ve koordinasyonu da önemlidir.

Temel yeteneklerin tanzimi için önce işletmelerin geleceğin yapı planına ihtiyaçları vardır. Fakat geleceğe yönelik stratejik bir mimarinin geliştirilmesi için işletmelerin bir iki zayıf yönlerinin düzeltmeleri, olan işleri ve süreçleri süsleyerek devam etmeleri genellikle yeterli değildir. Daha çok şu anki duruma nasıl geldiğimiz sorularak duruma hakim olunmalı ve yeni fikirler ile işletmede “Reengineering” çalışmaları yapılmalıdır.

Birçok dengesiz kaynakların ve yeteneklerin nasıl koordine edileceği, ve farklı teknolojilerin bir arada nasıl kullanılacağı gibi örgütsel öğrenme prosesleri ile temel yetenekler oluşturulur. Bütün süreçler işletmenin sürekliliğine katkıda bulunurken, temel yetenekler işletmenin başarısı üzerinde karar verirler. Bunun için söyle bir kural söyleyebiliriz:


“Kaynakların ve süreçlerin birleşmesi temel yetenekleri belirler. Temel yetenekler ise müşteri faydasını ve işletmenin değerinin yükselmesini belirler.”

Örnegin, Sony’nin başarısı sadece radyoyu alıp bir çipe yerleştirmesini sağlayacak teorik bilgisi değildir. Araştırma- geliştirme, üretim ve pazarlama ile oluşan örgütsel öğrenme süreçleri ile Sony’nin mükemmel ve taklit edilemeyen temel yeteneği olan “Miniyatürleştirme” ortaya çıkmıştır.[1]


Temel yeteneklerde gerekli olan 3 faktör, rekabeti güçlendirmede etkili olacaktır;


1.
Temel yetenek, anlamlı bir rekabet avantajı sağlamalıdır. Örneğin, Black & Decker firması küçük elektrik motorları ve şarjlı piller üzerine temel yeteneğe sahiptir. Bunun üzerine firma çeşitlendirmeye giderek, küçük elektrikli mutfak aletleri, minyatür süpürgeler ve şarjlı fenerler üretmede çok başarılı olmuşlardır. Çeşitlendirme stratejilerinde bir firma temel yetenekleri üzerinde yoğunlaşarak çeşitlendirmelerini bu doğrultuda gerçekleştirirse, örnekte olduğu gibi başarılı olur.

2. Çeşitlendirme yapılırken varolan işlerin temel yeteneklerinden faydalanılacağı için, yeni işlerin varolan işlerle benzerlik göstermesi gerklidir. En azından rekabet avantajı yaratmada uygulanılan yöntemler ve iş yapma teknikleri benzer olmalıdır ki temel yetenekten etkin bir şekilde yararlanılabilsin. Örneğin Coca Cola tekstille de el atmıştır. İlk bakışta bir sweatshirt ile bir içeceğin bir ilgisi olmadığı düşünülebilr. Fakat burada çok önemli bir stratejik etki söz konusudur. Bu iki ürünün pazarlamasında, birinde marka diğerindeyse ürünün kendisi satılmaktadır.

3. Yetenekler taklit edilemez olmalıdır. Eğer taklit edilebilir nitelikte ise, bundan uzun dönemli bir rekabet avantajı sağlanamaz. Temel yetenek dediğimiz şey ya tek olmalı ya da taklit edilmesi çok güç olmalıdır. Örneğin Canon firması kullandığı teknoloji ve mühendislik sayesinde ürettiği ürünlerde dünyanın bir numarasıdır. Aynı alanda faaliyet gösteren diğer firmalar da bu teknolojilerde başarılıdırlar, fakat Canon tartışmasız bunların en iyisidir. [2]


2.1. Rekabet Avantajı


Bir işletmenin rekabet avantajlarının, pazar aktivitelerinin saptanması ile bağlantılı olarak bulunması gerekir. Işletmenin rekabet avantajları, rekabet güçlerinin etkilerine karşı kendini rakiplerine oranla daha iyi korumasında yatar.


Rekabet güçlerini sayacak olursak:


·Diğer işletmelerin davranışları
·Yeni rakiplerin/ alternatif ürünlerin tehtidi
·Alıcı davranışları
·Üretici ve çalışanlar
·Hükümet [3]


İşletmelerin birinci derecede yer alan stratejik yönetim sırlarından biri; organizasyonun teknoloji, üretim ve pazarlama yeteneklerini geliştirerek rekabet avantajı elde etmektir. Temel yetenek, rakiplerine kıyasla bir firmanın iyi yaptığı iştir ve temel yeteneğin bir çok çeşidi vardır; pazarlama üstünlüğü, mükemmel kalite kontrol, daha iyi hizmet kabiliyeti, düşük maliyetli pazarlama bilgisi, yeni ürünler geliştirme kabiliyeti, müşteri istek ve ihityaçlarını çok iyi anlama yeteneği, etkili satış gücü, vs. bunlardan bazılarıdır. İşletme rakiplerine oranla iyi olduğu bu alanlardan bir veya bir kaçında temel yeteneğini geliştirerek rekabet avantajı elde edebilir. Tabiki bu avantajların telafi edilememesi, çok maliyetli olmaması ve rakiplere karşı zaman kazandırması gibi önemli bir takım kriterleri vardır. [4]


2.2. Sürekli Rekabet Avantajının Kriterleri

Bir organizasyonda rekabet avantajlarının kriterleri; değerli, nadir yeri doldurulamaz veya kusurlu olarak taklit edilebilir kabiliyetlerdir. Bu kriterleri sağlayamayan kriterler temel yetenek olamaz. Yani, aşağıdaki şekil IV de görüldüğü gibi her temel yetenek bir kabiliyettir, ama her kabiliyet bir temel yetenek değildir.




forum



Sürekli rekabet analizinin 4 kriterini sağlayan kabileyetler temel yeteneklerdir. Bir rekabet avantajı, bir firmanın stratejisi diğer firmalar tarafından başarısız bir şekilde taklit edildiğinde ya da bu taklide güven duyulmadığında başarılıdır. Bununla birlikte, kısa vadede, bir firma, sadece değerli ve nadir olma özellikleri ile, taklit yoluna giderek iyi paralar kazanabilir. Böyle bir durumda, firmanın rekabet avantajı, diğer firmaların onun ürününü, hizmetini ya da prosesini çok başarılı bir şekilde taklit edene kadar sürecektir.

Diğer taraftan sahip olunan işletme kültürü, bir rekabet dezavantajı olabilir. Özellikle 80 ve 90’lı yıllarda Generel Motors ve IBM gibi firmalar tarihi kültürlerinin içeriğinden dolayı bazı sorunlar ile karşılaşmışlardır. Bu firmalar kurulduğu zaman, nispeten durgun bir çevre söz konusuydu ve bu da oluşan işletme kültürünün daha sonra ortaya çıkan global ekonomi şartlarına uyum sağlayamamasına neden oldu. Sürekli bu kültüre sahip çıkma güdüsü ile işletmeler, bir rekabet dezavantajı elde etmiş oldular. [5]




[1] Hinterhuber, I Strategisches Denken, s.122-123.
[2] Gregory G.Dess, Strategic Management, Mc.Graw-Hill, New York, 1993, s.167-168.
[3] Hinterhuber, I Strategisches Denken, s.152-153.
[4] Arthur A. Thompson, A.J.Strickland, Strategic Management: Concepts and Cases; 6.B., Irwin, New York, 1992, s.89.
[5] Hitt, s.88-89.

0


Tek sayfa
  • Yeni bir konu açamazsınız
  • Bu konuya cevap yazamazsınız



"Core Competence - Temel Yetenek Kavramı | Temel Yetenek Nedir? Özellikleri - Etkin Temel Yetenek - Temel Yetenek Perspektifi - Temel Yeteneklerin Geliştirilmesinin Önemi - Temel Yeteneklerin İşletmeye Etkisi Temel Yetenekler ve Stratejik Faaliyetler birimi olarak İşletme" ile Benzer Konular
Marmara Üniversitesi İİBF İşletme Bölümü
0 Yanıt - 5.985 Görüntülenme | Bölüm Öğrencilerinin Dikktatine
Avatar Boyutu İzinleri 150x150 ve 50 kb Olarak Güncellendi
1 Yanıt - 4.030 Görüntülenme
Üsttekine Miras Olarak Ne Bırakırdın?
1 Yanıt - 715 Görüntülenme
İnsan Psişesi Nedir?
0 Yanıt - 3.145 Görüntülenme
Rüya Nedir
0 Yanıt - 2.488 Görüntülenme